En esta última temporada, todos hemos escuchado la famosa frase de Peter Drucker… “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.
Uno de los temas favoritos en todo proceso de transformación dentro de una organización, cualquiera que sea este, aunque personalmente me interesa el tema de la transformación ágil, es el tema de la Cultura Organizacional, es realmente apasionante mirar desde la óptica del conocimiento cómo una organización se comporta como un grupo gregario (bandadas de abejas, peces o aves). En esta última temporada, todos hemos escuchado la famosa frase de Peter Drucker… “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Si hablamos de comida, podemos asociar esto con una cadena alimenticia - ¿existe algo encima de la cultura en esta cadena alimenticia? - en un artículo publicado por Dennis Sunny menciona que bajo los preceptos de las observaciones de Craig Larman sobre el comportamiento organizacional… la Estructura Organizacional se come a la Cultura… y se basa en las 5 observaciones de Larman (traducción literal de Hiroshi Hiromoto):
1. Las organizaciones están implícitamente optimizadas para evitar el cambio del status-quo de las posiciones y estructuras de poder de los mandos medios, de primera línea y de los “especialistas”.
2. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será reducida a redefinir o sobrecargar la nueva terminología para que signifique básicamente lo mismo que el status quo.
3. Como corolario de (1), cualquier iniciativa de cambio será ridiculizada como “purista”, “teórica”, “revolucionaria”, “religión”, y “necesitada de una customización pragmática para preocupaciones locales” — que desvía de atender las debilidades y el status-quo del manager/especialista.
4. Como corolario de (1), si luego del cambio algunos managers o especialistas son desplazados, ellos se convierten en “coaches/entrenadores” para el cambio, frecuentemente reforzando (2) y (3).
5. La cultura sigue a la estructura.
Aquellas organizaciones que necesitan entrar en un proceso de transformación necesitan considerar algunos puntos clave que las lleven a esquemas de trabajo en equipo (confianza incluida), los resumo brevemente a continuación:
1. La alta gerencia (Top management) debe crear una Estructura que estimule el cambio en la Cultura, donde los individuos puedan colaborar y ser jugadores dentro de equipos trabajo reales, que por sobre todo compartan objetivos comunes.
2. En consecuencia, la alta dirección debe empezar por convertirse en el ejemplo en la nueva Cultura adaptando los enfoques existentes para llegar a la nueva Estructura.
3. Si la alta dirección no tiene la experiencia o está lejos de lo que se quiere lograr, debe subir a la consciencia la necesidad de buscar ayuda para poder adaptar los enfoques en la Estructura.
4. Hay que reducir las capas de gestión a lo mínimo viable, difícil pero clave. Es necesario implementar ciclos de retroalimentación que mientras menos intermediarios tenga, mejor será para la cadencia de adaptación.
5. Hay que tomar en cuenta que mientras más se acerque el cambio cultural a lo deseado, más influencia tendrán los participantes sobre los cambios estructurales.
¿Interesante verdad? Es una contribución muy interesante de los autores mencionados, sobretodo para dilucidar algunas de las dudas e inquietudes que muchos tenemos respecto de los procesos de transformación y su relación con la cultura. Aportes como este ponen en el tapete motivaciones fuertes como para atreverse a entrar en procesos de cambio o transformaciones, más ahora que hemos sido partícipes de un estado de caos donde los cambios, en muchos casos, han sido violentos en el comportamiento de personas y organizaciones, comportamientos que hasta llegaron para quedarse.
